Minik Japonya
 




Japon Ailesi

JAPON AİLESİ: JAPON ŞİRKET AĞLARI VE JAPON YÖNETİMİ İÇİN KURUMSAL BİR MANTIK*
Anita D. BHAPPU
Yönetim literatüründe Japon şirket ağları ve Japon yönetim uygulamaları, üzerinde yoğun olarak çalışılmış konular olsa da, bu konuların kökenlerine ilişkin açıklamalar yetersizdir. Bu makalede ben, Japon ailesinin Japon şirket ağları ve Japon yönetim uygulamaları için kurumsal bir mantık oluşturduğunu göstermekteyim. Ayrıca, Japon firmalarında çalışanların geçmişe dayanan eylemleri, onların sosyal sermayelerini elde etmelerini ve büyütmelerini ifade eden bir stratejinin göstergesidir. Bu strateji aile mantığının bugüne uzanan mevcudiyetini açıklayabilecek bir stratejidir.

Japon şirket ağları ve Japon yönetim uygulamaları yönetim literatüründe önemli ölçüde ilgi çekmiştir (Abo, 1994; Cohen, 1993; Fruin, 1992; Gerlach, 1992a,b; Gerlach & Lincoln, 1992; Graham, 1993; Hazama, 1997; Keys, Denton, & Miller, 1994; Kilduff, Funk, & Mehra, 1997; Lincoln & Kalleberg, 1990; Lucier, Cangemi, & Kowalski, 1992; Lundberg & Peterson, 1994; Marsh, 1992; McNamara & Hayashi, 1994; Rhody & Tang, 1995; Turnbull, Oliver, & Wilkinson, 1992; Young, 1992). Çeşitli araştırmacılar (Fruin, 1992; Gerlach, 199a,b; Gerlach & Lincoln, 1992) Japon endüstriyel örgütlerinin farklı ağ  yapılarını incelemektedirler. Diğer bazı araştırmacılar (Kilduff et al., 1997; Lincoln & Kalleberg, 1990; Lucier et al., 1992; Lundberg & Peterson, 1994) ise Japon çalışanlarını işyerlerine bağlayan psikolojik etmenleri anlamaya odaklanmışlardır. Literatürde Japon şirket ağları ve yönetim uygulamalarının farklılığı vurgulanmasına rağmen, bu yapı ve uygulamaların kökenine ilişkin çok az inceleme vardır. Japon şirket ağları ve yönetim uygulamalarının tarihsel önemini araştırmak gereklidir, çünkü başarılı bir sosyal analiz sosyal yapıları olduğu gibi kabul etmek yerine, onların köklerini ve devam ettirilme nedenlerini dayanak olarak sunabilmelidir (Aldrich, 1982: 282). Japon firmalarının geçmişi Japonya’daki antropoloji literatüründe çok iyi belgelendiğinden, benim buradaki temel amacım, yönetim araştırmacılarının Japon firmalarına ilişkin analizlerine dahil etmelerini kolaylaştıracak şekilde, bu bilgilere dikkati çekmektir. Ben Japon ailesinin Japon yönetim uygulamaları ve şirket ağları için kurumsal bir mantık oluşturduğunu gösteriyorum.
Kurumsal mantıklar herhangi bir alanda eyleme rehberlik eden düzenleyici kuralları oluşturan sembolik yapılar ve maddi uygulamalar grubu olarak tanımlanmaktadır. Toplumun, kişi ve örgütlerin eylemlerine temel oluşturan, birden çok kurumsal mantıktan oluştuğu bilinmektedir (Galvin, 1999: 4).
* Academy of Management Review dergisinin 2000 yılı Nisan ayı sayısında yayımlanan bu makale, Akdeniz Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü Araştırma Görevlisi Nuray Atsan tarafından çevrilmiştir.
Anita D. Bhappu
157
Benim yaklaşımım, Elenaor Wetsney (1987) tarafından kullanılana benzerdir. Eleanor Westley; üç Japon örgütünde yürüttüğü araştırmasında, bu örgütlerin kendi yapılarını geliştirmede Batı’nın örgütsel yapılarından nasıl yararlandıklarını açıklamak için kurumsal bir bakış açısı kullanmıştır. Westney (1987), Batı örgütsel modellerine göre fark yaratan Japon yeniliklerine odaklanırken, benim odağım, Japonya’daki Batı’nın örgütsel modellerini izleme
çabalarına rağmen devamlılığını koruyan Japon örgütsel modelleri üzerinedir. Bu
nedenle, bu değerlendirme yazısı, daha çok, Japon firmaları ile Japon ailesi
arasında tarihsel bağlar olduğunu iddia eden ilk araştırmacılardan Chie
Nakane’in (1970) çalışmasına yakındır ve söz konusu çalışmaya dayanmaktadır.
JAPON AİLESİ
Nakane (1970) ve diğerleri (e.g., Kitano, 1970; Kumagai, 1992) Japon
endüstriyel örgütlerinde gözlenen davranışsal ve yapısal modellerin “ie”
yapısından kaynaklandığını iddia etmektedir. Çin yazı karakteri “ie” bir çatı
altındaki insanları, çatı en üstte, insanlar karakterin en altında olarak
göstermektedir (Kumagai, 1992:181). İe hem somut hem de soyut bir şeydir: bir
grup insanın fiziki mal varlıkları ve bu insanların dahil olduğu aile örgütünü
temsil etmektedir. Diğer bir deyişle, iei ailenin maddi varlıkları olduğu kadar
prestiji, sınıfı ve toplumdaki yeridir.
İe sistemi feodal Edo dönemine (1600-1868) dayanır. Bu aile sistemi daha
geniş bir feodal sistem içerisinde yer alırdı (Kitano, 1970; Kumagai, 1992). Japon
feodalizmi, Avrupa’nın pek çok bölümünde uygulanan Batı feodalizminden veya
Çin’deki uygulamalarından farklıydı (Nagai & Bennett, 1953; Nakane, 1970).
Avrupa’daki feodalizm sahip ve vasalların ilişkileri ile tanımlanan “haklar ve
sorumluluklar” a dayanırken, Çin’deki feodalizm aile reisi ile aile üyeleri
arasındaki Konfüçyen hakimiyet-itaat ilişkisine dayanırdı. Japonya’daki feodal
aile sistemi Çin’deki hakimiyet-itaat yapısının bazı unsurlarını içermesinin yanı
sıra, Avrupa’nın haklar ve görevler anlayışının özelliklerini de taşırdı. Japon
ailesinde haklar ve görevler, aileye karşı sorumlulukları ifade eden “ko” ve aile
üyeleri arasındaki karşılıklı yükümlülükleri ifade eden “on” kavramları olarak
öğrenilir ve uygulanırdı.
Kuramsal biçimdeki Batı’nın haklar ve görevler kavramları ile
karşılaştırıldığında, ko ve on çok daha somut anlamlar taşır. Japon sisteminde
hem ko hem de on özellikle belirli durumlar için ifade edilir ve bu yolla ko ve on
aile ilişkileri için dokunulmaz kurallar haline gelmiştir (Nagai & Bennett, 1953:
242-243). Ko ve on kavramları, Çin’in babaerkil kavramı ko ile karşılaştırıldığında
aradaki fark çok daha iyi anlaşılabilir. Ko, aynı zamanda Çin Konfüçyen aile
sisteminin ayırdedici bir özelliğidir. Çin’de uygulandığı şekliyle ko, kişinin annebabasına
hizmet etmek ve onları onurlandırmak için sergilediği kesin itaati ifade
ederken, Japonya’da ko, itaatten farklı olarak, karşılıklı olma ve yükümlülüğü
anlatır. Japonya’da, ayrıca, ko ve on’un eşitliği üzerinde özellikle durulur.
Japon Ailesi: Japon Şirket Ağları ve Japon Yönetimi İçin Kurumsal Bir Mantık
158
Tokugawa feodal dönemi süresince, shogun’unii hakimiyeti veya ko’su
arazinin paylaşımı yoluyla dolaylı olarak uygulanmıştır. Arazi veya mal bağışı
karşılığında samuray savaşçıları shogun’a sadakat veya on sözü vermişlerdir.
Karşılığında samuray çiftçilik yapmak üzere köylüleri toprağa göndererek ko
yerine getirirken, köylüler samuraya vergi olarak pirinç vererek on
göstermişlerdiriii. Bu sosyal hiyerarşinin en dışında, temel olarak ticari işlemlerle
uğraşan tacirler yer almaktaydı. Her sınıf içinde, ko ve on etkileşimi içinde yer
alan pek çok ie bulunmaktaydı. Her ie’de aile üyeleri, ie sisteminin onları
gözetmesi karşılığında (oranında) ie’ye sadakat sözü verirlerdi. Bu sıfatla, ie reisi
ile aile üyeleri arasında hakimiyet-itaat ilişkilerine yönelik eğilimlere rağmen, bir
gerilim ve çatışma ilişkisi mevcuttu.
İe sistemi, kesin ve koşulsuz ko inancı taşıyan samuray sınıfı tarafından sıkı
bir şekilde denetlenmiştir. Ancak alt sınıfların (avam, halk tabakası) ie’sinde on
daha fazla vurgulanmıştır. Bu ie’ler daha çok ekonomik birimler olarak
fonksiyon görmüşlerdir. Bunlara mesleklerine uygun aile isimleri verilmiştir. Her
aile üyesi, kadınlar, çocuklar ve yaşlılar da dahil olmak üzere yetenekleri oranında
ie’nin üretici gücüne katılmaktaydı. Sadece fiziksel engelliler tümüyle ie’nin
reisine bağımlıydılar. Ko’nun katı Konfüçyen fikirleri burada yer almamıştır;
vurgulanan daha çok işbirliği ve on’dur. İe içindeki statü yapılan işe göre
belirlenmiştir. İe’nin başı ve her aile üyesi arasında ko ile on’un dengesi ile ilgili
açık bir farklılaşma vardı. Bu yolla, alt sınıfların ie’sindeki işbirliği ilişkileri
samuray sınıfının hiyerarşik Konfüçyen ilişkilerinin yerini almıştır.
Bu ie’lerin aile üyeleri sadece akrabaları değil aynı zamanda kiracı ve
hizmetlileri de içermekteydi. İe’nin reisliği her zaman ailenin en yaşlı oğluna
geçmezdi. Bunun yerine ailenin başarısını garantilemek için her aile, ailenin reisi
olarak üstün yetenekte bir erkek üyeyi seçerdi. Bu kişi erkek kardeşlerden biri
olabileceği gibi, bir üvey kardeş veya çırakiv bile olabilirdi. İe reisliğinin devri bu
kişinin artık aile işletmesinin tüm kontrolü ve sorumluluğunu üstlenmesi
anlamına gelmekteydi. Bu tip bir devir, hem yeni reise hem de ailenin geri
kalanına yatırım yapardı.
Bu ie’ler içinde yaş ve kıdem aile içindeki yeri ne olursa olsun kişinin saygı
görmesini gerektirirdi.v Oğullar annelerine kendilerinden daha alt cinsiyet
sınıfında olmalarına rağmen saygı gösterirlerdi. Benzer şekilde, ailenin kızı, ie’nin
statüsü en düşük kişisi olduğundan annesinin hizmetkarı sayılırdı. Aslında ie’lerin
tüm yeni üyelerine çırak gibi davranılırdı.
İdeal olarak bir çırak ustasının ailesi ile birlikte yaşar ve aynı masada yemek
yerdi. Öğrenci konumunda olanlar, ailenin doğal bağımlıları olarak
görülmezlerdi; bağımlı olma için planlı bir yetiştirme sistemi ve bu bağımlılığı
destekleyecek diğer düzenlemeler olmalıdır. Dolayısıyla, çırakların bağımlılığına
ilişkin, kocasının evine ve ailesine giren yeni gelinin rolüyle karşılaştırılabilecek
yeni bir aile modeli vardır. Her ikisi de, ailenin benzersiz günlük çalışma ve
yaşam modellerine uyarlanmalıdır (Singleton, 1989: 22).
Anita D. Bhappu
159
Alt sınıfların ie’si arasında tacir ie’ler modern Japon şirketlerinin yapısal
kurucularıdır. Tacir aileler sık sık honke (kök) ie’lerin yanı sıra bunke (dal) ie’ler
kurarlardı. Bu durum, tacirlerin dağıtım kanallarını coğrafik olarak
genişletmelerini mümkün kılmıştır. Ayrıca, dal aileler kurma, şirketleşen tacir
ailesinin nesilden nesile geçmesini sağlayacak bir yöntem olmuştur. Sadece bir
oğul kök ie’yi miras olarak devir aldığından, diğer oğulların dal aileler kurmak
üzere kök aileyi terketmeleri gerekmekteydi. Bu durum kök aile reisi ile dal aile
reisleri arasında ko ve on ilişkileri yaratmıştır. Kök ailenin ayrılan reisleri, arazi ve
mal varlığının aktarılması yoluyla dal aile kurarlar. Burada amaç, ailenin diğer
nesillere geçişinin sağlanması için yaşayan kardeşler arasındaki çatışmayı
önlemektir. Kök aile ile dal aileler arasındaki güçlü yatay bağlantı tacir ailenin
temel düzenleyici kuralı idi.
Japon tacir ailesinin yapısal varlığı veya özü “dozuku”vi olarak
adlandırılmıştır. Dozuku dal aile grubunun, bir aile içinde, kök aile merkez ekseni
etrafında hiyerarşik organizasyonuydu. Her dal aile, kök aileye olan kanbağı
uzaklığına göre sıralanırdı. Diğer bir ifade ile, dozuku’nun, kök ie’ye yaklaşık
olarak aynı kanbağı uzaklığı olan dal ie’ler arasında sıralama ve statü aynı olacak
şekilde piramidel bir yapısı vardı. Kök aile ile doğrudan bir kanbağı ilişkisi olan
dal ie aileye sonradan katılanların (evlat edinilenlerin) oluşturduğu dal ie’den daha
önde gelirdi. Dozuku içindeki ilişkiler, ie reisleri arasında veya ie’lerin kendi
arasında idi. Dozuku, ayrıca, kök aile reisi ile dal aile reisleri arasındaki ko ve on
kavramlarını düzenlerdi. Sonuç olarak, ie’ler arasındaki ilişkiler ie üyeleri
arasındaki ilişkilerden daha anlamlıydı.
İdeal olarak, şirket aileleri zaman içinde böyle doğmaktaydı. Ancak çeşitli
ie’ler arasında kök-dal ilişkileri, aile işletmesine iştirak eden ev halkının ekonomik
zenginliğindeki değişimlere göre farklılaşmıştır. Üçüncü nesile gelindiğinde,
ikinci neslin dal ailesi yeni aile üyeleri için kök haline gelmiştir. Üçüncü neslin
kök ailesi statü ve mal varlığı bakımından daha çok veya daha az eşit hale
gelebilmiştir, bazıları hatta orijinal aile işletmesinden ayrılmışlardır. Ayrılan kök
ailelerin bazıları kendilerine ait yeni işletmeler kurarak kendi nesillerini
başlatmışlardır. Diğer durumlarda ise aile dağılmıştır. Her ne olursa olsun, yeni
kök-dal ilişkileri kurulmuştur.
Özet olarak, ie veya dozuku olsun Japon ailesi sosyal, ekonomik ve etik
yönleriyle bir şirketti. Japon ailesi, ie içindeki bireylerin veya dozuku içinde ie’lerin
arasındaki hiyerarşik bağların bir şebekesi olarak tanımlanmıştır. Bu bağlar ko ve
on’un ilkeleri ile yönetilirlerdi. Şirket aileye eleman alımı çoğunlukla yeni
doğumlarla, evlenmelerle veya evlat edinmelerle olurdu. Hizmetliler gibi daha alt
statüdeki bireyler de şirket aileye dahil edilebilirdi. Bu kişiler ailenin ismini
alırlardı. Öz ve üvey oğullar şirket aileye dahil edilenler arasındaydı. Bu durum
sadece akrabaların şirket aileye dahil edildiği diğer birçok toplumdaki
uygulamalardan farklıdır.
Esas itibariyle, geleneksel Japon dozuku’sunun tarihsel önemi Çin’deki
akrabalık sistemi ile karşılaştırıldığında görülebilir (Nagai & Bennett, 1953;
Nakane, 1970). Çin’de aile mal ve zenginliğinin devri için Japonya’dakine benzer
Japon Ailesi: Japon Şirket Ağları ve Japon Yönetimi İçin Kurumsal Bir Mantık
160
düzenlemeler yoktur. Çin ailesinde aile mirası/varlığı, evin reisinin ölümü
sırasında yaşayan oğulları arasında paylaştırılabilirdi. Bu tür durumlarda her oğul
daha sonra bağımsız bir ev açardı. Diğer durumlarda erkek kardeşler mevcut
varlığı yönetmeye devam eder; fakat oğulları mal varlığını bölüşürlerdi. Kök-dal
düzenleme şeklinin olmayışı, Çin aile işletmelerini daha az dayanıklı ve daha kısa
dönemli kılmıştır. Çin aile reislerinin otoritesi sadece ömürlük bir fenomen
olduğundan, Çin aile işletmeleri tipik olarak sadece bir veya iki nesil devir
olmuşlardır. Bu, aile işletmelerinin birden çok nesil boyunca devredildiği
Japonya’daki duruma benzememektedir (Fruin, 1983; Kondo, 1990).
AİLE FİRMASI
Dozuku, Japonya’daki aile firmasının yapısal modeliydi. Kök ailenin
ekonomik teşekkülü, dal ailelerin de işleyişine dahil olduğu aile işletmesidir.
Çoğu durumlarda işletmenin tepe yöneticisi kök ailenin üyesiyken, orta kademe
yöneticileri ise dal aile üyeleriydi. Dal aile, aynı zamanda, diğer coğrafik
bölgelerde yeni üretim faaliyetleri başlatarak veya kök ailenin dağıtıcıları
durumuna gelerek aile işletmesinin genişlemesine katkıda bulunmuştur (Fruin,
1983). Çoğunlukla kritik iş fonksiyonları olan komşu ie’ler, aileye dal ie olarak
alınmıştır (Kondo, 1990). Her halükarda bu şişirilmiş, süper aileleri kurma
eğilimi, hiç şüphesiz ki her zaman doğru koşulların doğmasına bağlıdır (Cornell,
1964: 461).
Dozuku, ayrıca, aile firmasının psikolojik modeliydi. Aile işletmesi
büyüdükçe, kök aileye kanbağı uzaklığı yerine, dozuku içinde yaş ve kıdeme
dayanan bir statü ve sıralama yapmak daha yaygın hale gelmiştir. Bu uygulama,
sıralamadan (rank) çok bağlılığın (loyalty) önemini vurgulamaya hizmet etmiştir.
Ayrıca, ko kavramı aile işletmesine bağlılık yoluyla misal teşkil ederken, “on”
ömürboyu istihdam şeklinde uygulanırdı. Diğer bir deyişle, bağlılık ilişkide her
iki tarafı karakterize ederdi. Bunun yanında, dozuku içinde işbirliği ve uzlaşma
rekabetten üstün tutulurdu.
Diğer taraftan, dozuku törensel bir grup işlevi görürdü. Hem manevi
inançların hem de tutumların paylaşımı geniş çaplıydı ve bireysel aile ile sınırlı
değildi. Katılım, dozuku’nun sosyal ve ahlaki değerlerine işaret eden ortak ritüeldi
ve şirket ailenin yapısal özünü desteklerdi (Kondo, 1990).
Japon endüstrileşme sürecinin başlarında, hükümetlerle güçlü bağlantıları
olan büyük ölçekli aile firmaları, endüstriye hakim güçlü Japon örgütleri olan
zaibatsulara dönüşmüşlerdir. Batı etkisindeki Meiji hükümeti bu süreci
kolaylaştırmada anahtar rol oynamıştır (Gerlach, 1992a; Westney, 1987).
Ortaklığın yasal şekilleri ideal olarak bu aile işletmelerinin pek çoğuna
uydurulurdu. Bu durum, ana ve dal ailelerin aile işletmesinde değişik hisse sahibi
olmalarına, bir yandan da işletmenin birliğini sürdürmelerine olanak tanıdı.
Değişik endüstri alanlarında faaliyet gösteren büyük örgütlerin pek çoğu, sıkı aile
kontrolünü devam ettirmek için merkez örgütleyici şubeler kurmuşlardır. Bu
Anita D. Bhappu
161
oluşumlar, bazen işletmenin faaliyet gösteren şubelerini kontrol eden holding
şirket şeklini alırlardı. Banka sahibi olan büyük ve başarılı aile işletmelerinin çoğu
banka fonlarını stratejik endüstrilere aktarmak amacıyla hükümet tarafından
desteklenirlerdi. Holding şirketler, büyük ve dağınık ilgi alanlarını piramit yapı
yoluyla uyumlaştırırlardı (Scott, 1991: 195-196).
Japonya II. Dünya Savaşında yenildiğinde, işgal kuvvetleri güçlü holding
ağlarını zayıflatma çabasıyla, Japon endüstri işletmelerini kontrol eden zaibatsu
yapısını dağıttılar. Zaibatsu’ların bakış açısından en önemli tedbirler; holding
şirketlerin dağıtılması, Zaibatsu’lardaki aile mülkiyetinin kaldırılması, pek çok
tepe yöneticisinin bağlı kuruluşlardan alınması ve önde gelen bazı zaibatsu
şirketlerinin birbirinden ayrılmasıdır (Gerlach, 1992a: 100). Geriye kalan, bazı
ana şirketlerin küçük ağları ve orijinal zaibatsuların parçaları olan bağlı
kuruluşlardır.
Artık resmi örgütsel bağlarla yapısal bir birliktelik içinde olmasalar da, bu
küçük ağlar ve bağlı kuruluşlar faaliyetlerini bu kez sosyal bağlar kurmak
suretiyle uyumlaştırmaya başladılar (Gerlach, 1992a). Ana firmaların başkanları
grup olarak düzenli şekilde toplanmaya devam ettiler (Gerlach, 1992a).
Zaibatsu’lara yönelik tepkiler azaldığında, ana firma başkanlarının bu toplantıları
resmileşti ve kurumsallaştı, bir kez daha ana firmalar ve bağlı kuruluşlar resmi
örgütsel bağlarla yapısal olarak bağlandılar. Bugün bu şirket ağlarına “keiretsu”
denmektedir.
KURUMSAL MANTIKLAR
Japon şirket ağları, ister dozuku, ister zaibatsu veya keiretsu olarak
adlandırılsın, ekonomik kurumlardır (Granovetter, 1992). Japonya’nın
günümüzdeki keiretsu yapıları artık aynı soydan gelen aile üyelerinden oluşmasa
da, yapısal mahiyeti dozuku ve zaibatsu’larındakine benzemektedir. Dozuku’nun
kök-dal düzenlemeleri, şu anda keiretsularda olduğu gibi, zaibatsu şirket
ağlarında da belirgindi. Hem zaibatsu hem de keiretsu’lardaki firma, dozuku’daki
ie ile benzerdir. Her ikisinde de honke-bunke ilişkisi yatay hiyerarşiyi sağlar.
Merkezi veya kök pozisyonlar sermaye sahibi firmalarca temsil edilir.
Dozuku’daki kök aile, dal aileye sermaye sağlar. Benzer şekilde, bugünkü
keiretsu’larda bankaların yaptığı gibi, zaibatsu’daki holding şirketler şirket
ağlarındaki ana endüstriyel firmalara sermaye sağlamışlardır. Dozuku’daki ie’ler
arasında var olan ilişkilere benzeyen, firma veya ie başkanları arasındaki ilişkisel
bağlar da ko ve on kuralları ile tanımlanmaktadır. Firmaların kendi içlerinde ve
arasında paylaşılan ritüeller ve seremoniler bu firmaların ortak etik özelliklerinin
dışa yansıyan görüntüsüdür.
Dolayısıyla, dozuku Japon şirket ağlarının kurumsal mantığını oluşturur.
Ayrıca, dozuku’nun yapısal şablonunun zaibatsu ve keiretsu’da da görülen pek
çok kurumsal mantıktan biri olduğu kabul edilirse, Japon örgütlerinin yapısal
mahiyetinin dozuku’dakinden farklı olduğu beklenebilir. Farklı farklı zamanlarda
Japon Ailesi: Japon Şirket Ağları ve Japon Yönetimi İçin Kurumsal Bir Mantık
162
kurumsal mantığın mevcudiyeti diğerleri ile rekabet içinde veya onlara hakim
konumda olabilir (Galvin, 1999: 7). Japon örgüt ağları, Japon örgütlerinin
yapılanması gerekli şekli temsil eder hale geldiğinden (Gerlach, 1992b), bu
oluşumlar normatif etki ile kurumsal mantığa hakim görünmektedir (Scott,
1995).
Japon yönetim uygulamaları, Japon örgütlerinin ilişkiye dayalı mahiyetini
temsil eder. Yönetim uygulamaları ister dozuku ister zaibatsu veya keiretsu olsun,
Japon örgütlerinde görülen bireysel davranışların alışılagelmiş şekilleridir.
Özellikle, ie üyeleri arasındaki ko-on ilişkileridir, yani Japon yönetim uygulamaları
için kurumsal mantık, kişilere hem normatif hem de bilişsel etki uygulayan
mantıktır (Scott, 1995). İe’de olduğu gibi, Japon örgütleri, yöneticiler ve
çalışanlar arasında statünün pozisyonla belirlendiği karmaşık bir ağa sahiptir.
Kişiler arasındaki ilişkiler itaatten çok karşılıklılık ve yükümlülük ile tanımlanır.
Ücretlendirme ve terfi sistemi örgütsel hiyerarşideki kıdeme dayanır. Ie’nin
geleneğini devam ettirir şekilde, başarı güvene göre ikincildir. Ömür boyu
istihdamvii çalışanlara on olarak sunulur ve karşılığında örgütün ihtiyaçlarına
çalışanların itaati yani ko beklenir. Bir kez daha tekrarlamak gerekirse, bu
Japonların bağlılığa verdiği değeri gösterir.
Büyük ve endüstrileşmiş bir Japon örgütündeki kişisel gözlemlerime göre,
en çok kısım birimi Japon ie’sini andırmaktadır. Kısım başkanları ie başkanına
benzerdir yani bir baba figürüdürler. Kısımın her üyesinin belirli bir rolü vardır,
sıralama ve statü yapılan işe dayanır. Kısım üyeleri kısım başkanına sadece onları
gözettiği oranda sadakatle bağlılık duyarlar. Bu nedenle, örgüt hiyerarşisinde
bulundukları yönetim pozisyonlarından kaynaklanan hakimiyet-itaat ilişkisine
yönelik eğilimlerine rağmen, kısım başkanı ile kısım üyeleri arasında bir gerilim
ve çatışma ilişkisi mevcuttur.
SONUÇ YORUMLARI
Bu değerlendirme yazısında, Japon şirket ağları ve Japon yönetim
uygulamalarının köklerinin Japonya’daki antropoloji literatürüne dayanan
tarihsel gelişimini aktardım. Japon ailesinin Japon şirket ağları ve Japon yönetim
uygulamaları için kurumsal bir mantık oluşturduğunu ifade ettim. Bunu
yaparken umarım yönetim araştırmacılarının Japon firmalarına ilişkin
analizlerine dahil etmelerini kolaylaştıracak şekilde bu bilgilere dikkat
çekebilmişimdir.
Hala cevap aranan soru ise neden aile mantığının Japonya’da
sürdürülmekte olduğudur? Söz konusu aile mantığı herhangi bir kurum
tarafından hiçbir zaman manda altına alınmamıştır. Devamlılık, bireylerin,
mevcut sosyal yapı ve eylem modellerinin değer ve faydalarını onaylaması
anlamına geldiğinden, aile mantığının sürdürülmesi Japon ekonomik
örgütlerinde kişilerin tercihinin bir ifadesidir. Bu tercihin ardındaki mantık,
sosyal sermayenin korunmasıdır (Coleman, 1990; Walker, Kogut, & Shan, 1997).
“Sosyal sermaye; bireyler arasında eylemi kolaylaştıran ilişkilerdeki değişimlerle
Anita D. Bhappu
163
ortaya çıkar. Bireyler arasındaki ilişkilerde var olur. Nasıl fiziksel sermaye ve
insan sermayesi üretici faaliyetleri kolaylaştırıyorsa, sosyal sermaye de aynısını
yapar” (Coleman, 1990: S00-SOl).
Strateji olarak, bireylerin ko ve on ilişkilerinde sosyal sermayenin korunması,
Japon ekonomik örgütlerinde, değişen politik ve iş çevrelerine rağmen, farklı
kurumsal mantıkların sürdürülmesini veya iflasını açıklayabilir. Aslında Japon
ekonomik örgütlerinde bireylerin dünden bugüne benimsedikleri hareket
tarzları, değişen politik çevre ve iş çevresi yoluyla sosyal sermayelerini büyütmek
ve sürdürmek için uyguladıkları bir stratejinin göstergesidir. Meiji hükümeti
Japon örgütlerine Batılı örgütsel modelleri izlemeleri konusunda baskı
uyguladığında, çalışanlar geçmişe dayanan sosyal sermayelerini korumak için
çeşitli yollar bulmuşlardır. Zaibatsular dağıldığında ve ana firma ile tedarikçiler
arasındaki resmi bağlar yapısal olarak ortadan kalktığında, çalışanlar sosyal
sermayelerini koruma çabasıyla, faaliyetlerini kendi aralarında var olan sosyal
bağlara göre uyumlaştırmaya başlamışlardır.
Japon ailesi gibi sosyal örgütlerin tarihsel modellerinin, endüstriyel
örgütlerin yapısal ve ilişkisel mahiyeti üzerinde önemli bir bilişsel etki yarattığı
sonucu, bu değerlendirme yazısının yönetim alanına en önemli katkısıdır. Bu
tespit, özellikle örgütsel modellerin kültürler arası transferinde önemlidir
(Westney, 1987: 27). Teorik bir değerlendirmede, kurumsal fikir güçlerinin değil
de, bireylerin stratejik eylemlerinin kurumsal mantığın tarihsel devamlılığını
açıklayabileceği fikri oldukça kışkırtıcıdır.
Japon ekonomisinin mevcut durumu düşünüldüğünde, Japon örgütleri bir
kez daha endüstriyel modellerini ve ekonomik uygulamalarını yenileme
hususunda önemli bir baskı altındadırlar. Bu örgütlerdeki bireylerin yenilenme
baskıları sonucunda tarihsel sosyal sermayelerini korumayı başarıp
başaramayacaklarını görmek ilginç olacaktır.
Son olarak, yönetim alanında “kültür” konusuna ilişkin anlayışımızı
geliştirmek için, dünyadaki örgütleri şekillendiren kültürel kökenli kurumsal
mantıkların belirlenmesine yönelik daha çok çalışmaya ihtiyaç olduğu
belirtilmelidir. Geçmişe dayanan sosyal örgütlerin, örneğin ailenin, yapısal ve
ilişkisel mahiyeti, bu konuları araştırmak için iyi bir başlangıç noktasıdır. Bunu
yaparken, bireylerin sosyal sermaye düzenleme şekillerinin kültürden kültüre
değiştiğini görebiliriz.
KAYNAKÇA
Abo, T. (1994) Hybrid Factory, New York: Oxford University Press.
Aldrich, H. E. (1982) The origins and persistence of networks: A comment. In
P. Marsden & N. Lin (Eds.), Social Structure And Network Analysis: 281-293.
Beverly Hills, CA: Sage.
Japon Ailesi: Japon Şirket Ağları ve Japon Yönetimi İçin Kurumsal Bir Mantık
164
Cohen, A. M. (1993) “Japan in transit: Remodeling the Japanese corporation”,
Management Japan, 26(2).
Coleman, J. (1990) “Social capital in the creation of human capital. American”,
Journal of Sociology, 94: S95-S120.
Fruin, M. (1983) Kikkoman: Company, Clan, and Community, Cambridge, MA:
Harvard University Press.
Fruin, M. (1992) The Japanese Enterprise System: Competitive Strategies and Cooperative
Structures. New York: Oxford University Press.
Galvin, T. L. (1999) Contradiction, contestation, and change: An institutional
reinterpretation of U.S. healthcare: 1890-1980, Working paper, University
of Texas at Dallas.
Gerlach, M. L. (1992a) Alliance Capitalism: The Social Organization of Japanese
Business, Berkeley: University of California Press.
Gerlach, M. L. (1992b) “The Japanese corporate network: A blockmodel
analysis”, Administrative Science Quarterly, 37: 105-139.
Gerlach, M. L., ve Lincoln, J., R. (1992) The organization of business networks
in the United States and Japan, In N. Nohria & R. G. Eccles (Eds.),
Networks and Organizations: Structure, Form, and Action: 491-520, Boston:
Harvard University Press.
Graham, L. (1993) “Inside a Japanese transplant: A critical perspective”, Work
and Occupations, 20, 147-173.
Granovetter, M. (1992) Problems of explanation in economic sociology, In N.
Nohria & R. G. Eccles (Eds.), Networks and Organizations: Structure, Form,
and Action: 25-56. Boston: Harvard University Press.
Hazama, H. (1997) The History of Labour Management in Japan, London:
Macmillan.
Keys, J. B., Denton, L. T., ve Miller, T. R. (1994) “The Japanese management
theory jungle-revisited”, Journal of Management, 20, 373-102.
Kilduff, M., Funk, J. L.. ve Mehra, A. (1997) “Engineering identity in a Japanese
factory”, Organizational Science, 8, 579-592.
Kitano, S. (1970) Dozuku and kindred in a Japanese rural society, In R. Hill &
R. Konig (Eds.), Families in East and West: Socialization Process and Kinship
Ties: 248-269, The Hague: Mouton.
Kondo, D. K. (1990) Crafting Selves: Power, Gender and Discourses of Identity in A
Japanese Workplace, Chicago: University of Chicago Press.
Kumagai, F. (1992) Research on The Family in Japan: In The Changing Family in Asia:
159-237, Bangkok: UNESCO.
Lincoln, J. R., ve Kalleberg. A. L. (1990) Culture, Control, and Commitment: A
Anita D. Bhappu
165
Study of Work Organization and Work Attitudes in The United States and Japan,
New York: Cambridge University Press.
Lucier, C., Cangemi, J., ve Kowalski. C. (1992) “Developing organizational trust
Japanese style: Reconciling Japanese and American management
practices”, Organization Development Journal, 10(2), 49-56.
Lundberg, C. D. ve Peterson. M. F. (1994) “The meaning of working in U.S.
and Japanese local governments at three hierarchical levels” Human
Relations, 47, 1459-1467.
Marsh. R. M. (1992) “A research note: Centralization of decision-making in
Japanese factories”, Organization Studies, 13, 261-274.
McNamara, T. E., ve Hayashi. K. (1994) “Culture and management: Japan and
the West towards a transnational corporate culture”, Management Japan,
27(2).
Nagai, M., ve Bennett, J. W. (1953) “A summary and analysis of "The Familial
Structure of Japanese Society" by Takeyo-shi Kawashima. Southwestern”
Journal of Anthropology. 9: 239-250.
Nakane, C. (1970) Japanese Society, Berkeley: University of California Press.
Rhody, J. D. ve Tang, T. L. (1995) “Learning from Japanese transplants and
American corporations”, Public Personnel Management, 24(1), 19-32.
Scott, J. (1991) “Networks of corporate power: A comparative assessment”,
Annual Review of Sociology, 17: 181-203.
Scott, W. R. (1995) Institutions and Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage.
Singleton, J. (1989) Japanese folkcraft pottery apprenticeship: Cultural patterns
of an educational institution, In M. W. Coy (Ed.). Apprenticeship From Theory
To Method and Back Again. Albany, NY: SUNY Press.
Turnbull, P., Oliver, N., ve Wilkinson, B. (1992) “Buyer-supplier relations in the
UK automotive industry: Strategic implications of the Japanese
manufacturing model”, Strategic Management Journal. 13: 159-169.
Walker, G., Kogut, B., ve Shan, W. (1997) “Social capital, structural holes and
the formation of an industry network”, Organization Science, 8, 109-125.
Westney, D. E. (1987) Imitation and Innovation: The Transfer of Western
Organizational Patterns To Meiji Japan, Cambridge, MA: Harvard University
Press.
Japon Ailesi: Japon Şirket Ağları ve Japon Yönetimi İçin Kurumsal Bir Mantık
166
Young, S. M. (1992) “A framework for successful adoption and performance of
Japanese manufacturing practices in the United States”, Academy of
Management Review, 17, 677-700.
Çevirmenin Ek Notları:
i Dicle (1995), Japon Yönetim Sistemini incelediği araştırmasında ie’yi Japon ailesinde
kurumsallaşmış, hiyerarşik ve otoriter rol ve statülerin oluşturduğu sisteme verilen isim olarak
tanımlamakta ve belirli bir adı paylaşan; aile üyelerini, akrabaları, damatları ve aile ile kan
bağları olmayıp aileye katılan yabancıları içeren genişletilmiş bir aile olduğunu ifade
etmektedir. B. Güvenç (1990) ise, “Japon Kültürü” adlı eserinde ie’yi geniş biçimde ele alarak,
Türkçe’deki ev gibi hane, aile, soy anlamlarına geldiğini belirtmektedir.
ii Japon toplumunun askeri bir anlayışla yönetildiği dönemler boyunca başkomutan Shogun
olarak adlandırılmıştır.
iii Tokugawa döneminde toplum dört sınıfa bölünmüştü: a. Samuray (savaşçılar veya soylular),
b. Köylüler (ya da çiftçiler), c. Sanatkarlar ve d. Tacirler. Samuray, ayrıcalıklı yönetici sınıftı.
Köylüler toprağa bağlı ve yaşamları her yönüyle samuray tarafından düzenlenen kitleydi.
Yaşam hakkına sahip olmalarının tek nedeni yönetici sınıfa hizmet sağlamaları ve onların
giderlerini karşılayacak vergileri ödemeleriydi (Dicle, 1995, s.50)
iv Tokugawa döneminde aileler eğitim kurumları işlevi görmüşler ve bu nedenle öğrenciler
(çıraklar), öğreticinin (ustanın) ailesi ile beraber yaşamış, aileden biri olarak görülmüşlerdir.
v Tokugawa döneminde Japonya’nın toplumsal yapısında sınıf statüsü tüm toplumsal
ilişkilerin temelini oluşturmuştur. Her sınıf ayrıca kendi içinde birtakım alt sınıflardan
oluşmuştu. Her bireyin toplum, sınıf ve alt sınıf içindeki kesin yeri mesleğine, yaşına,
cinsiyetine, varlığına, aile içindeki yerine ve evlilik durumuna bakılarak belirleniyordu. Herkes
toplum içindeki kesin statüsünün bilincindeydi ve gereğince hareket etmek zorundaydı (Dicle,
1995, s. 15)
vi Geleneksel aile-akrabalık, soy sop düzeni (Güvenç, 1990, s.105)
vii Aile sisteminin uzantısı olan Japon örgütleri, çalışanlarına ailenin üyeleri gözüyle bakarlar.
Şirkete sürekli istihdamla bir kişinin alınması, aileye dışarıdan birinin kabulünden farklı
değildir (Dicle, 1995, 55). Japonya’da ömür boyu istihdam işçi ve işveren arasında moral ve
psikolojik kontrat gibidir. Her ne kadar, yazılı veya sözlü bir şekilde bireyler işe girme anında
ömürleri boyunca söz konusu firmada çalışacaklarını ifade eden bir yükümlülüğe girmiyorlarsa
da, firma ve işgören arasında o anda varolan psikolojik kontrat istihdam ilişkilerinde bir tür
belirleyici an sözleşme niteliği taşımaktadır (Kurtulmuş, 1996, s. 40).
Anita D. Bhappu
167
Eknot Referansları:
Güvenç, B. (1990) Japon Kültürü, Ankara.
Dicle, A. (1995) Japon Yönetim Sistemi, Kalite Kontrol Çemberleri içinde, Milli
Prodüktivite Yayınları, s.3-60.
Kurtulmuş, N. (1996) “Japon İnsan Kaynakları Yönetimi”, Yönetim Dergisi,
İstanbul Üniversitesi Yayınları, Cilt: 8, Sayı: 10, s.30-45


Ana Sayfa   Sayfa Başı
©Copyright 2005 Minik Japonya

Sitemiz hakkındaki yorum ve isteklerinizi
lütfen çekinmeden bize yazınız